Еталонна модель OSI. Еталонна модель Додаткова освіта студентів як кар'єрна перспектива: від студентської лави до крісла керівника II Міжвуз

Анотація: Викладаються основи процесного підходу до управління ІТ, основу якого поняття ланцюга доданої вартості М. Портера. Ставиться завдання організації ефективного управління ІТ з урахуванням кращих практик. Обговорюється роль стандартів у сфері ІТ.

Сенс ланцюжка доданої вартості - у розмежуванні основних та допоміжних груп бізнес-процесів організації. Основні групи процесів додають вартість виробу, що виробляється бізнесом, або послуги, допоміжні - ні. Як видно із рис. 1.1 група процесів "Управління ІТ" відноситься до допоміжних, поряд з такими групами процесів, як "Управління кадрами" або "Управління фінансами" (на малюнку показані, природно, далеко не всі допоміжні групи).

Звичайно, існують і такі види діяльності, де управління ІТ є суттєвою частиною бізнесу та може бути з достатніми підставами віднесено до основних груп процесів. Це, наприклад, бізнеси, де важливу роль відіграють інтернет-послуги: роздрібні банки, онлайн-магазини або торгові майданчики в Інтернеті. Принципово важливі інформаційні технологіїдля операторів зв'язку, або, скажімо, провайдерів послуг глобальної навігації, не кажучи вже про компанії, що працюють в ІТ-секторі. У таких компаніях деякі процеси управління ІТ (наприклад, надання клієнтам послуг доступу до інформаційних ресурсів компанії) стають частиною основного виробничого процесу компанії, а допоміжними будуть групи процесів управління ІТ, які використовуються, наприклад, при виконанні внутрішніх проектів автоматизації або при взаємодії корпоративних користувачів інформаційних систем із групою техпідтримки.

Крім випадків, коли управлінням ІТ у компанії займається єдина ІТ-організація, можливі й ситуації, коли управління ІТ децентралізовано. Це, зазвичай, відбувається у великих географічно розподілених компаніях, хоча трапляються й ситуації, як у однієї компанії співіснує кілька ІТ-організацій. Процесний підхіддо управління ІТ має ту перевагу, що дозволяє знехтувати відмінностями у структурах та організаційних формах, у яких протікає діяльність з управління ІТ, зосередившись на головному – результатах та ефективності цієї діяльності. З практичної точки зору це означає, що мають бути визначені та організовані "наскрізні" процеси управління ІТ, в яких беруть участь співробітники кількох бізнес-одиниць, які займаються управлінням ІТ. Як показує досвід, це важке завдання, яке далеко не завжди вдається вирішити. Організаційні кордону часто виявляються реальними бар'єрами по дорозі руху інформації у процесах. Щоб подолати цю проблему, вводиться поняття власника процесу. Власник процесунесе повну відповідальність за результативність, ефективність та покращення процесу. Визначення ролі та місця власників процесів управління ІТ в оргструктурі компанії - одне з непростих управлінських завдань, яке доводиться вирішувати під час реалізації процесів.

Якщо за допомогою загального ланцюжка доданої вартості, показаної на рис. 1.1 побудувати ланцюжок для ІТ-організації, вийде картина, представлена ​​на рис. 1.2. Тут допоміжні групи процесів, показані білим, є у ІТ-організації загальними з відповідними процесами бізнесу загалом, інші групи допоміжних процесів специфічні саме управління ІТ. Саме вони поряд з основними групами процесів становлять для нас інтерес.

Основні групи процесів на рис. 1.2 демонструють сучасний погляд на діяльність ІТ-організації, запропонований останніми роками. Він у тому, що ця діяльність сприймається як надання послуг бізнесу.

Я не буду поки що уточнювати, що мається на увазі під послугою. На інтуїтивному рівні розуміння послуга ІТ-організації – це надання інформаційного ресурсу для вирішення бізнес-завдання. Інформаційним ресурсом може бути, наприклад, програмна система або додаток , мережа передачі данихчи людський ресурс у вигляді ІТ-фахівця. Важливо лише одне: такий погляд на управління ІТ має на увазі, що існує кінцевий та відносно стабільний перелік послуг, узгоджених з бізнесом, та ІТ-організація несе повну відповідальність за їх реалізацію.

Якщо послідовно дотримуватися такого погляду, то прояснюється склад основних та допоміжних груп процесів ІТ-організації.

Основні групи процесів пов'язані з плануванням, створенням, реалізацією, супроводом та розвитком послуг. Процеси з цих груп включають тісну взаємодію з замовниками і користувачами, що працюють в основному бізнесі компанії.

Допоміжні групи процесів пов'язані зі створенням, підтримкою та розвитком інформаційних ресурсів (на рис. 1.2 показано далеко не всі такі групи). Прикладами можуть бути групи процесів управління ІТ-інфраструктурою, процеси створення та супроводу додатків (їх прийнято називати процесами управління життєвим циклом інформаційних систем), процеси навчання фахівців, а також групи процесів, які керують використанням тимчасово залучених інформаційних ресурсів, що належать субпідрядникам, постачальникам та аутсорсерам .

Варто виділити групу процесів стратегічного планування, що визначає довгострокову політику розвитку послуг та пов'язаних із ними інформаційних ресурсів. Ця політика має бути пов'язана із корпоративною бізнес-стратегією, цілями бізнесу. В результаті виконання відповідних процесів формуються плани розвитку послуг ІТ-організації, що відповідають планам розвитку бізнесу, і плани розвитку інформаційних ресурсів, що випливають з них.

Далі в цій книзі йтиметься про діяльність щодо підвищення ефективності ІТ-організації, тобто щодо підвищення результативності та ефективності основних та допоміжних процесів управління ІТ. Ця діяльність, у свою чергу, може розглядатися як група процесів з управління специфічним інформаційним ресурсом – знаннями та процесами ІТ-організації. На рис. 1.2 вона називається "Поліпшення процесів управління ІТ та організаційне вдосконалення".

Як же можна підвищити результативність та ефективність основних та допоміжних процесів управління ІТ?

Універсального алгоритму чи готового рецепту на всі випадки життя, звісно, ​​не існує. Проте можна запропонувати розумні практичні підходи до вирішення завдання, які використовують знання, методики, прийоми та інструменти, вироблені та апробовані за роки існування ІТ-організацій у всьому світі.

Один з поширених прийомів поліпшення полягає у впровадженні в управлінську практику підприємства "найкращих управлінських практик". З погляду процесного підходу до управління ІТ, найкращими практиками слід вважати еталонні моделі процесів, створені в результаті узагальнення відповідного світового досвіду. Еталонні моделі існують головним чином у формі міжнародних стандартів, що розробляються міжнародною організацією стандартизації (ISO 3 International Organization for Standardization; про походження назви ISO див. http://ua.wikipedia.org/wiki/ISO) та іншими авторитетними міжнародними та національними організаціями. Важливо розуміти, що еталонна модель процесівне є ідеальним зразком для наслідування, застосовним у всіх випадках життя, а представляє лише усереднений досвід, який визнаний професійним співтовариством і, отже, може виявитися корисним під час вирішення завдання підвищення ефективності управління ІТ у конкретній організації.

Еталонні моделі, які можна використовувати для покращення процесів управління ІТ розглядаються в лекціях 3-5 (" "Процесні стандарти. ГОСТ Р ІСО/МЕК 12" Процесні стандарти. ГОСТ Р ІСО/МЕК 12207", " "Впровадження ГОСТ Р ІСО/МЕК 12207 " Впровадження ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207", " "Конструювання процесів. Стандарт IEEE 1074" Конструюванняпроцесів. Стандарт IEEE 1074", " "Розвиток моделі процесів життєвого циклу. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288" Розвиток моделі процесів життєвого циклу. ГОСТ Р ІСО/МЕК 15288 ").

Еталонні моделі процесів існують, зокрема, таких груп процесів, як управління життєвим циклом інформаційних систем, практично всіх груп основних процесів, управління постачальниками і субпідрядниками. У той самий час для груп процесів стратегічного управління чи вибору субпідрядника скільки-небудь опрацьованих еталонних моделей немає (точніше, мені невідомо про існування).

Для розуміння еталонних моделей процесів та їх взаємозв'язків (іноді досить складних та неочевидних) корисно вивчати так звані Body of Knowledge, або методичні довідники, де зібрані та представлені у структурованому вигляді описи завдань, понять, об'єктів та процесів, що мають відношення до тієї чи іншої області діяльності. До управління ІТ, зокрема, має безпосереднє відношення методичний довідник SWEBOK (Software Engineering Body of Knowledge).

Нарешті, є досить великий корпус методичних посібників 4англ. framework , які акумулюють практичний досвідрішення управлінських завдань (прикладами можуть бути COBIT, Val IT, Risk IT). Вони можуть бути використані при реалізації таких процесів, як стратегічне управління, управління інвестиціями та ризиками, пов'язаними з ІТ.

Більше складні методипокращення процесів управління ІТ вивчаються в лекціях 7-9 (" "Зрілість проектних організацій. Методологія CMM" Зрілість проектних організацій. Методологія CMM ", " "Практичне використання CMM. Проект SPICE" Практичне використання CMM . Проект SPICE ", " "Концептуальна модель CMMI " Концептуальна модель CMMI ").

Проблема покращення основних процесів ІТ-організації, що взаємодіють з бізнес-процесами підприємства, у різних аспектах розглядається в лекціях 10-13 (" "Процеси управління ІТ-послугами та бібліотека ITIL" Процеси управління ІТ-послугами та бібліотека ITIL ", " "Бібліотека ITIL . Стратегія надання послуг" Бібліотека ITIL . Стратегія надання послуг", " "Бібліотека ITIL. Проектування послуг" Бібліотека ITIL . Проектування послуг", " "Бібліотека ITIL. Розгортання, надання та безперервне покращення послуг" Бібліотека ITIL послуг").

Досі йшлося лише про процеси ІТ-організації в рамках однієї компанії. Насправді ІТ-організація, як правило, взаємодіє з низкою зовнішніх контрагентів. Приклад взаємозв'язків ІТ-організації із зовнішніми суб'єктами ринку показаний на рис. 1.3. Участь зовнішніх контрагентів у процесах ІТ-організації породжує конструкцію, яка називається, за аналогією з ланцюгом доданої вартості, мережею доданої вартості 5англ. Value Network. Приклад на рис. 1.3 показує лише один рівень мережі: ІТ-організація – контрагент. На практиці цих рівнів може бути скільки завгодно; у кожного контрагента є свої контрагенти тощо.

Мережа доданої вартості демонструє важливість для ІТ-організації процесів управління взаємовідносинами з контрагентами. З цієї причини багато еталонних моделей процесів включають процеси управління постачальниками та субпідрядниками. Варто зауважити, що підходи до покращення процесів управління ІТ, що застосовуються ІТ-організацією, так само можуть бути використані та використовуються незалежними суб'єктами ІТ-ринку для підвищення ефективності їх процесів. При цьому процеси управління життєвим циклом ІС, що є допоміжними для ІТ-організації, входять до основних для компанії - розробника або постачальника програмного забезпечення. Процеси надання послуг ІТ-організацією мають таку ж природу, як і процеси надання послуг, які використовують зовнішні постачальники. Допоміжні для ІТ-організації групи процесів стратегічного планування ІТ є основними для консалтингових компаній, які надають професійні послуги з управління ІТ. Навіть у межах однієї компанії можуть виникати тонкі моменти, пов'язані з подвійною роллю процесів. Прикладом може бути ситуація, коли різні екземпляри процесу 6 Примірник процесу - реалізація процесу в конкретному середовищі, наприклад, у деякому проекті або при вирішенні конкретного завдання.використовуються з різними цілями та у різних контекстах. Наприклад, різні екземпляри єдиного процесу управління проектами можуть створюватися під час управління зовнішніми та внутрішніми проектами компанії. Для цілей подальшого викладу відмінності у ролі процесу несуттєві, тому далі у книзі процеси не поділяються на основні та допоміжні та називаються просто процесами управління ІТ.

Приклад застосування процесного підходу при описі взаємодії ІТ-організації з аутсорсерами розглядається в заключній лекції ("Аутсорсинг процесів управління ІТ Аутсорсинг процесів управління ІТ"). Необхідно відразу обмовитися, що аутсорсинг взагалі та ІТ-аутсорсинг зокрема - дуже складне та багатогранне поняття, не цілком поки що усвідомлене сучасною теорією управління. Я розглядаю досить окремий випадок ІТ-аутсорсингу, щоб продемонструвати практичну користь, яку може принести процесний підхідпри організації аутсорсингової взаємодії

Як говорилося вище, одне з визнаних джерел еталонних моделей процесів управління ІТ - це стандарти у сфері інформаційних технологій. Незважаючи на те, що їх сумарний обсяг досить великий, існує кілька, на мій погляд, основних стандартів, познайомитися з якими управлінцям у сфері ІТ необхідно. Саме про них далі йтиметься. Я сподіваюся, що, почавши з цих стандартів, читач зможе далі самостійно заглибитись у предмет настільки, наскільки йому це буде потрібно.

Я не ставив собі за мету повного викладу стандартів (як, втім, та інших розглянутих далі методик), тому якась частина ідей та методів, наведених там, тут неминуче відсутня (та й сам вибір стандартів неминуче суб'єктивний). Важливіше було показати, що між різними еталонними моделями, процесами та методиками, розробленими в різний час та з різними цілями, існують глибокі, хоч і не завжди очевидні зв'язки. Вони показують, як із окремих спроб осмислення та формалізації конкретного досвіду управління ІТ виникають основи майбутньої теорії.

Короткі підсумки

У лекції пропонується використати процесний підхіддо аналізу діяльності ІТ-організацій та ІТ-компаній. Представлені ланцюжок та мережа доданої вартості ІТ-організації. Поставлено завдання покращення процесів управління ІТ. Розглянуто роль процесних стандартів, що становлять еталонні моделі процесів.

Запитання

1. Що таке ланцюжок доданої вартості? Як виглядає зразковий ланцюжок доданої вартості для ІТ-організації?
2. У чому різниця між основними та допоміжними процесами? Чи може бути одночасно основним і допоміжним процес?
3. Що таке мережа доданої вартості?
4. Яка роль ІТ-стандартів в управлінні ІТ?

Архітектура еталонної моделі штучно включає два виміри:

вимір процесу, що характеризує результати процесу, що є суттєвими вимірними цілями процесу;

вимір можливості процесу, яке характеризує набір атрибутів процесу, що застосовуються до будь-якого процесу і є вимірними характеристиками, які необхідні для управління процесом і поліпшують можливість його виконання.

Еталонна модель групує процеси, при вимірюванні процесу, в три групи процесів життєвого циклу, які містять п'ять категорій процесу, згідно з типом діяльності, до яких він звернений.

Початкові процеси життєвого циклускладаються з категорій процесів постачальник - замовник та інжинірингу.

Категорія процесу постачальник - замовникскладається з процесів, на які безпосередньо впливає замовник, розробка підтримки та переходу ПЗ замовнику, та передбачають коректне функціонування та використання програмного продуктута/або послуг.

Категорія процесу інжинірингускладається з процесів, які безпосередньо визначають, здійснюють чи підтримують програмний продукт, його ставлення до системи та її документації споживача (замовника).

Підтримуючі процеси життєвого циклускладаються з категорію процесу підтримки.

Організаційні процеси життєвого циклускладаються з категорій процесів управління та організації.

Категорія процесу управлінняскладається з процесів, які містять методи загального характеру, які можуть використовуватися будь-ким, хто керує будь-яким типом проекту або процесом усередині життєвого циклу програмного забезпечення.

Категорія процесу організаціїскладається з процесів, які встановлюють бізнес - цілі організації та розробляють (розвивають) процес, продукт та активні ресурси, які, коли використовується проектами в організації, допоможуть організації досягти її бізнес - цілей.

Категорії процесів та процеси забезпечують групування типів діяльності. Кожен процес в еталонній моделі описаний термінах затвердження мети. Ці твердження включають унікальні функціональні цілі процесу, які підтверджуються в конкретному середовищі. Твердження мети включає додатковий матеріал, що визначає виходи успішної реалізації процесу. Відповідність мети процесу представляє перший крок формування можливості процесу.

Еталонна модель не визначає як, або в якому порядку, елементи тверджень мети процесу мають бути досягнуті. Цілі процесу будуть досягнуті в організації через різні діїнижчого рівня, завдання та методики, що виконуються, щоб виробити робочий продукт. Ці завдання, дії і методики, а також характеристики вироблених робочих продуктів, є показниками, які демонструють, чи досягнута мета конкретного процесу.

Розвиток можливості процесу характеризується термінах атрибутів процесу, згрупованих у рівні можливості. Атрибути процесу є ознаками процесу, які можна оцінити за шкалою досягнення, забезпечуючи міру можливості процесу. Атрибути застосовні до всіх процесів. Кожен атрибут процесу описує аспект повної можливості управління та покращення ефективності процесу у досягненні його цілей та сприяючого бізнес - цілям організації.

Рівень можливості характеризується набором атрибутів, що працюють разом. Кожен рівень забезпечує головне розширення можливості виконання процесу. рівні складають раціональний шлях розвитку через удосконалення можливості будь-якого процесу.

Є шість рівнів можливості у еталонній моделі.

Рівень 0: Незавершений. Загальна невдача у досягненні мети процесу. Є нелегко ідентифікований робочий продукт або виходи процесу.

Рівень 1: Виконуваний.Мета процесу, загалом, досягнуто. Досягнення неспроможна суворо плануватися і відстежуватися. Персонал організації усвідомлює, що процес повинен виконуватися, і є спільна згода, що цей процес виконується як потрібно і коли потрібно. Існують певні робочі продукти процесу, і вони свідчать на користь досягнення мети.

Рівень 2: Керований. Процес виробляє робочі продукти згідно з певними процедурами, планується та відстежується. Робочі продукти відповідають конкретним стандартам та вимогам. Основна відмінність від Виконуваного рівняв тому, що при виконанні процесу тепер виробляються робочі продукти, які повністю потребують якості в межах певного проміжку часу та виділеного ресурсу.

Рівень 3: Встановлено.Процес виконується та управляється, використовуючи певний процес, заснований на добрих принципах інжинірингу програмного забезпечення. Індивідуальні реалізації процесу використовують документи, затверджені, пристосовані версії стандарту в досягненні виходів певного процесу. Ресурси, необхідних встановлення процесу - також дома. Основна відмінність від Керованого рівняу тому, що процес Встановленого рівнявикористовує певний процес, здатний досягти своїх виходів.

Рівень 4: Передбачуваний.Певний процес, практично, послідовно виконується у межах певних обмежень і досягає певних цілей. Детальні заходи виконання процесу зібрані та проаналізовані. Це веде до кількісного розуміння можливості процесу та покращеної здатності передбачити виконання. Виконання процесу об'єктивно керується. Якість робочих продуктів кількісно відома. Основна відмінність від Встановленого рівняу тому, що певний процес тепер виконується послідовно всередині певних обмежень, щоб досягти певних своїх виходів.

Рівень 5: Оптимізуючий.Виконання процесу оптимізується, щоб досягти поточних та майбутніх ділових потреб. Процес досягає повторюваності при досягненні певних бізнес-цілей. Кількісна ефективність процесу та мети ефективності для виконання встановлені, базуються на бізнес - цілях організації. Безперервний процес, який контролює ці цілі, дозволяє отримувати кількісний зворотний зв'язок, і вдосконалення досягнуто аналізом результатів. Основна відмінність від Передбачуваного рівняу тому, що певні та стандартні процеси тепер динамічно змінюються та адаптуються, щоб ефективно досягти поточні (актуальні) та майбутні бізнес – цілі.

Звісно, ​​еталонна модель неспроможна використовуватися як основа щодо надійних і несуперечливих оцінок можливості процесу, оскільки рівень деталізації недостатній. Опис мети процесу та атрибутів можливості в еталонній моделі необхідно підтримувати вичерпним набором показників виконання процесу та його можливості. Таким чином, буде можливим несуперечливий рейтинг можливості процесу.

Вимірювання процесу

У цьому підрозділі наводиться класифікація процесів, прийнятих в організаціях, що займаються розробкою, експлуатацією, придбанням, постачанням та підтримкою функціонування ПЗ. Класифікація розпізнає п'ять категорій процесів, що містять усі процеси. Категорії та їх процеси можна порівняти з тими процесами, які визначені у проекті стандарту ІСО/МЕК 12207, Інформаційна технологія – Життєвий цикл процесу, розглянутого нами в розділі 2.

Як було зазначено вище, в еталонній моделі процеси об'єднуються в три групи та п'ять категорій процесів:

початкові процеси життєвого циклувключають категорії процесу інжинірингу та постачальник - замовник;

підтримуючі процеси життєвого циклувключають категорії процесу підтримки;

організаційні процеси життєвого циклувключають категорії процесу управління та організації.

Індивідуальні процеси описані у термінах шести компонентів.

Ідентифікатор процесу.Ідентифікує категорію та послідовний номер усередині цієї категорії. Схема нумерації відрізняється між процесами верхнього рівня та процесами другого рівня. Ідентифікатор складається з двох частин: скорочення категорії (наприклад, ENG для категорії процесу інжинірингу) та номер (наприклад, CUS. 1 позначає Процес Придбання та CUS. 1.2 позначає процес другого рівня, Процес Вибору Постачальника, який є складовим (компонентним) процесом Процесу Придбання ).

Ім'я процесу.Описова фраза, яка виділяє важливе властивість процесу (наприклад, Вибір Постачальника).

Тип процесу.Є 3 типи процесів верхнього рівня (базисний, розширений, новий) та 2 процеси другого рівня (компонентний, розширений), які мають наступне відношення до процесів ІСО/МЕК 12207. Нові процеси додаткові до тих, що визначені в ІСО/МЕК 12207. процеси ідентичні у призначенні процесів ІСО/МЕК 12207. Розширені процеси доповнюються на існуючому процесі ІСО/МЕК 12207. Компонентні процеси групує одну або більшу кількість дій ІСО/МЕК 12207 з того самого процесу. Розширені компонентні процеси групують одну або більшу кількість дій ІСО/МЕК 12207 з того самого процесу і включають додатковий матеріал.

Ціль процесу.Матеріал, який вказує на мету процесу, що встановлює загальні цілі виконання процесу на верхньому рівні. Необов'язковий додатковий матеріал може бути включений, щоб визначити твердження мети.

Результати процесу.Список описів результатів процесу.

Примітки процесу.Необов'язковий список інформативних приміток щодо процесу та його ставлення до інших процесів.

Наприклад, наведемо кілька процесів із кожної категорії процесу.

CUS.1 Процес Придбання

Базовий процес

Ціль Процесу придбанняполягає в тому, щоб отримати продукт та/або послугу, яка задовольняє потребу, виражену замовником (клієнтом). Процес починається з визначення потреби замовника та необхідних результатів із прийняттям продукту та/або послуги, необхідного замовником. В результаті успішної реалізації процесу:

Буде розроблено контракт, який чітко висловлює очікування, обов'язки та зобов'язання як замовника, так і постачальника;

Буде вироблено продукт та/або послуга, що задовольнить встановлену потребу замовника;

Придбання буде перевірено таким чином, щоб певні обмеження, наприклад, вартість, план і якість були виконані.

CUS.1.1 Процес підготовки Придбання

Компонентний процес CUS.1 – Процес Придбання

Ціль Процесу Підготовки Придбанняполягає в тому, щоб встановити потреби та цілі придбання. В результаті успішної реалізації процесу:

Буде встановлено потребу у придбанні, розробці чи розширенні системи, програмного продукту чи процесу розробки ПЗ;

Буде сформульовано системні вимоги;

Буде розроблено стратегію придбання;

Буде визначено приймальні критерії.

ENG.1 Процес розробки

Базовий процес

Ціль процесу розробкиполягає в тому, щоб трансформувати узгоджений набір вимог у функціональний програмний продукт або програмну систему, які задовольняють встановлені потреби замовника. В результаті успішної реалізації процесу:

Буде розроблений програмний продукт чи програмна система;

Буде розроблено проміжні робочі продукти, що показує, що кінцевий виріб ґрунтується на узгоджених вимогах;

Буде встановлено несуперечність між вимогами програмного забезпечення та проектами програмного забезпечення;

Дані тестування показуватимуть, що кінцевий продукт має узгоджені вимоги;

Кінцевий продукт буде встановлений у цільове середовище та прийнятий замовниками.

ПРИМІТКА: Узгоджені вимоги можна забезпечувати операцією процесу придбання (CUS. 1) або процесу встановлення вимог (CUS. 3).

ENG.1.1 Процес Розробки та Аналізу Системних Вимог

Компонентний процес ENG.1 – Процес розробки

Мета Процесу Розробки та Аналізу Системних Вимог полягає в тому, щоб встановити системні вимоги (функціональні та нефункціональні) та архітектуру, ідентифікуючи, які системні вимоги мають бути розподілені до яких елементів системи та у якій версії. В результаті успішної реалізації процесу:

Буде розроблено системні вимоги, що відповідає встановленим потребам замовника;

Буде запропоновано рішення, яке ідентифікує основні елементи системи;

Узгоджені вимоги буде розподілено кожному з основних елементів системи;

Буде розроблено стратегію версії, що визначає пріоритет для виконання системних вимог;

Системні вимоги будуть схвалені та модифіковані, як і потрібно;

Вимоги, запропоноване рішення та їх зв'язки будуть повідомлені всім заінтересованим сторонам.

SUP.1 Процес документування

Розширений процес

Ціль Процесу розробки документаціїполягає в тому, щоб розробити та підтримати документи, які записують інформацію, зроблену процесом чи дією. В результаті успішної реалізації процесу:

Буде розроблено стратегію, що ідентифікує документи, які будуть зроблені протягом життєвого циклу програмного продукту;

Буде визначено стандарти, до яких мають звертатися за розробку документів;

Усі документи, які будуть зроблені процесом чи проектом, будуть ідентифіковані;

Усі документи будуть розроблятися та видаватися відповідно до певних стандартів;

Усі документи будуть підтримуватись відповідно до певних критеріїв.

ПРИМІТКА - процес підтримує виконання атрибуту процесу 2.2 у прикладах, де він введений.

MAN.1.1 Процес управління проектом

Компонентний процес MAN.1 – процесу управління

Ціль Процесу управління проектомполягає в тому, щоб ідентифікувати, встановлювати, координувати та контролювати дії, завдання та ресурси, необхідні для проекту створення продукту та/або зустрічі послуги узгодженим вимогам. В результаті успішної реалізації процесу:

Буде визначено область робіт проекту;

Буде оцінено виконання досягнення цілей проекту з доступними ресурсами та обмеженнями;

Буде виміряно та оцінено завдання та ресурси, необхідні для завершення роботи;

Будуть ідентифіковані та перевірятимуться інтерфейси між елементами проекту та іншими проектами та організаційними модулями;

Будуть розроблені та виконуватимуться плани виконання проекту;

Буде перевірено та повідомлятиметься прогрес проекту;

Дії, щоб виправити відхилення від плану та запобігати рекурентному співвідношенню проблем, ідентифікованих у проекті, будуть прийматися, коли мети проекту не досягнуто.

ПРИМІТКА - Цей процес підтримує виконання атрибуту процесу 2.1 у прикладах, де він введений.

ORG.2 Процес удосконалення

Базовий процес

Процес Удосконалення - процес для встановлення, оцінки, вимірювання, управління та покращення процесу життєвого циклу програмного забезпечення. Внаслідок успішної реалізації цього процесу:

Набір організаційних активів процесу буде розроблено та зроблено доступним;

Можливість процесу організації буде періодично оцінена, щоб визначити ступінь, у якій реалізація процесу є ефективною у досягненні цілей організації;

Вимірювання можливості

Вимірювання можливості еталонної моделі визначає шкалу вимірювання з метою оцінки можливості процесу будь-якого процесу. Можливість процесу визначена на шести пунктах порядкової шкали, яка дозволяє оцінити можливість нижньої частини шкали, незавершеного рівня, до верхнього кінця шкали, що оптимізує рівень. Шкала визначає підвищення можливості виконуваного процесу від ефективності, яка не здатна до досягнення певних результатів аж до ефективності, яка є здатною до досягнення бізнес-мети та підтримки безперервного покращення процесу. Отже, шкала визначає чіткий маршрут покращення для кожного індивідуального процесу.

Всередині моделі можливості, міра можливості заснована на наборі дев'яти атрибутів процесу (АП) (див. таблицю 4.1). Атрибути процесу використовуються, щоб визначити, чи досяг процес цієї можливості. Кожен атрибут вимірює специфічний аспект можливості процесу. Атрибути самостійно вимірюються у шкалі відсотків і, отже, забезпечують докладніше розуміння специфічних аспектів можливості процесу, необхідної, щоб підтримувати вдосконалення процесу визначення можливості.

Наприклад, наведемо один із атрибутів третього рівня можливості.

AП 3.1 Атрибут визначення та перетворення процесу

Наскільки ведеться виконання процесу як перетвореного екземпляра стандартного визначення процесу. Стандартний процес відповідає певним бізнес-цілям організації. Перетворення виконується для відповідності специфічним цілям екземпляра процесу. В результаті повного досягнення цього атрибуту:

Документація процесу, разом з відповідним керівництвом на припасування стандартної документації процесу, буде визначена, що здатне забезпечити нормальну область виконання процесу та функціональні та нефункціональні вимоги до робочого продукту;

Виконання процесу проводитиметься відповідно до обраної та/або пристосованої стандартної документації процесу;

Історичні дані виконання процесу будуть зібрані, по-перше, щоб встановлювати та вдосконалювати розуміння поведінки процесу, по-друге, щоб оцінити потреби ресурсу виконання процесу;

Досліди використання документації процесу використовуватимуться, щоб удосконалювати стандартний процес.

Таблиця 4.1.

Атрибут процесу представляє вимірну характеристику будь-якого процесу, як зазначено вище.

N Не досягнутий:

0% – 15% – є маленьке чи ні взагалі підтвердження досягнення певного атрибуту.

P Частково досягнутий:

16% - 50% - є підтвердження надійного систематичного методу досягнення певного атрибута. Деякі аспекти досягнення можуть бути непередбачуваними.

L Значною мірою досягнутий:

51% - 85% - є підтвердження надійного систематичного методу значного досягнення певного атрибута. Виконання процесу може змінюватись у деяких областях.

F Повністю досягнутий:

86% - 100% - є підтвердження повного та систематичного методу до досягнення певного атрибута. Жодних значних недоліків немає у межах певної частини організації.

Кожен атрибут процесу, оцінений у будь-якій частині організації, включаючи найвищий рівень можливості, визначений у сфері оцінки, має бути узгоджений із рейтингом, який використовує шкалу атрибуту, визначену вище. Набір рейтингів атрибуту процесу формує профіль для цього процесу. Вихід оцінки включає набір профілів всім оцінених процесів.

Ідентифікатор, що використовується, повинен давати об'єктивне підтвердження використанню, щоб визначити рейтинг, який повинен вилучатися. Рейтинги можуть бути представлені в будь-якому форматі, як, наприклад, матриці або як частина бази даних, за умови, що подання допустить ідентифікацію індивідуальних рейтингів відповідно до цієї схеми посилання.

Рівень можливості, досягнутий процесом, повинен бути отриманий з рейтингу атрибуту для цього процесу згідно з моделлю рівня можливості процесу, визначеною в таблиці 4.2. Мета цієї вимоги полягає в тому, щоб гарантувати однаковість значень, коли рівень можливості процесу посилається на процес.

Нижче наведено таблиці, що містять підсумкові списки процесів, які включені до еталонної моделі (таблиця 4.3) та відповідність процесів еталонної моделі та процесів, визначені у проекті стандарту ІСО/МЕК 12207 (таблиця 4.4).

Таблиця 4.2

Таблиця 4.3.

Таблиця 4.4.
	Дії та процеси 12207		Процеси 15504
	Початкові процеси життєвого циклу
	Процес придбання		Процес придбання	базисний
	Ініціалізація		Процес підготовки придбання	Компоненти
	Підготовка Заявки для пропозиції [-заявка на поспіль]		Процес вибору постачальника	Компоненти
	Підготовка контракту та коригування		Процес вибору постачальника	Компоненти
	Перевірка постачальника		Процес перевірки постачальника	компонента
	Прийняття та завершення		Процес схвалення замовника	компонента
	Процес постачання		Процес постачання	базисний
	Ініціалізація		Процес постачання	базисний
	Підготовка відповіді		Процес постачання	базисний
	Контракт		Процес постачання	базисний
	Планування		Процес постачання	базисний
	Виконання та управління		Процес постачання	базисний
	Огляд та оцінка		Процес постачання	базисний
	Постачання та завершення		Процес постачання	базисний
			Процес встановлення вимог
	Процес розробки		Процес розробки	базисний
	Реалізація процесу		Процес розробки	базисний
	Аналіз системних вимог			компонента
	Розробка архітектури системи		Процес розробки та аналізу системних вимог	компонента
	Аналіз вимог ПЗ		Процес аналізу програмних вимог	компонента
	Розробка архітектури ПЗ		Процес розробки ПЗ	компонента
	Робочий проект ПЗ		Процес розробки ПЗ	компонента
	Кодування та тестування ПЗ		Процес конструкції ПЗ	компонента
	Інтеграція ПЗ		Процес інтеграції ПЗ	компонента
	Тестування кваліфікації ПЗ		Процес тестування ПЗ	компонента
	Інтеграція системи			компонента
	Тестування кваліфікації системи		Процес тестування та інтеграції системи	компонента
	Інсталяція ПЗ		Процес постачання	базисний
	Підтримка програм		Процес постачання	базисний
	Процес функціонування			базисний
	Реалізація процесу		Процес функціонального використання	розширена компонента
	Функціональне тестування		Процес функціонального використання	розширена компонента
	Функціонування системи		Процес функціонального використання	розширена компонента
	Підтримка користувача		Процес підтримки користувача	розширена компонента
	Процес експлуатації			базисний
	Реалізація процесу		Процес експлуатації ПЗ та системи	базисний
	Аналіз проблем та модифікацій		Процес експлуатації ПЗ та системи	базисний
	Реалізація модифікації		Процес експлуатації ПЗ та системи	базисний
	Прийняття в експлуатацію		Процес експлуатації ПЗ та системи	базисний
	Міграція		Процес експлуатації ПЗ та системи	базисний
	Утилізація ПЗ		Процес експлуатації ПЗ та системи	базисний
	Допоміжні процеси життєвого циклу
	Процес документування		Процес документування	розширений
	Реалізація процесу		Процес документування	розширений
	Розробка та розвиток		Процес документування	розширений
	Продукція		Процес документування	розширений
	Експлуатація		Процес документування	розширений
			Процес управління конфігурацією	Базовий
	Реалізація процесу		Процес управління конфігурацією	базисний
	Ідентифікація конфігурації		Процес управління конфігурацією	базисний
	Контроль конфігурації		Процес управління конфігурацією	базисний
	Облік статусу конфігурації		Процес управління конфігурацією	базисний
	Оцінка конфігурації		Процес управління конфігурацією	базисний
	Управління випуском та постачанням		Процес управління конфігурацією	базисний
	Процес гарантії якості		Процес гарантії якості	базисний
	Реалізація процесу		Процес гарантії якості	базисний
	Гарантія продукту		Процес гарантії якості	базисний
	Гарантія процесу		Процес гарантії якості	базисний
	Системи гарантії якості		Процес гарантії якості	базисний
	Процес верифікації		Процес верифікації	базисний
	Реалізація процесу		Процес верифікації	базисний
	Верифікація		Процес верифікації	базисний
			Процес перевірки достовірності	базисний
	Реалізація процесу		Процес перевірки достовірності	базисний
	Перевірка достовірності		Процес перевірки достовірності	базисний
	Процес спільного огляду		Процес спільного огляду	базисний
	Реалізація процесу		Процес спільного огляду	базисний
	Огляди управління проектом		Процес спільного огляду	базисний
	Технічні огляди		Процес спільного огляду	базисний
	Процес перевірки		Процес перевірки	базисний
	Реалізація процесу		Процес перевірки	базисний
			Процес перевірки	базисний
	Процес вирішення проблем		Процес вирішення проблем	базисний
	Реалізація процесу		Процес вирішення проблем	базисний
	Вирішення проблем		Процес вирішення проблем	базисний
			Процес виміру
			Процес повторного використання
	Організаційні процеси життєвого циклу
	Процес управління		Процес управління	базисний
	Ініціалізація та визначення області		Процес управління проектом	компонента
	Планування		Процес управління проектом	компонента
	Виконання та контроль		Процес управління проектом	компонента
	Огляд та оцінка		Процес управління проектом	компонента
	Закриття		Процес управління проектом	компонента
			Процес управління якістю
			Процес управління ризиком
			Процес організаційного вирівнювання
	Процес інфраструктури		Процес інфраструктури	базисний
	Реалізація процесу		Процес інфраструктури	базисний
	Створення інфраструктури		Процес інфраструктури	базисний
	Експлуатація інфраструктури		Процес інфраструктури	базисний
	Процес удосконалення		Процес удосконалення	базисний
	Створення процесу		Процес створення процесу	компонента
	Оцінка процесу		Процес оцінки процесу	компонента
	Удосконалення процесу		Процес удосконалення	компонента
	Підготовка процесу			розширений
	Реалізація процесу		Процес управління людськими ресурсами	розширений
	Підготовка суттєвої розробки		Процес управління людськими ресурсами	розширений
	Підготовка реалізації плану		Процес управління людськими ресурсами	Методичні матеріали щодо організаційно-методичної, психолого-педагогічної підтримки професійного зростання, самореалізації педагогів та формування ключових компетентностей, профілю компетенцій педагогічного працівника розроблено регіональним науково-методичним центром експертної оцінки педагогічної діяльності ГБОУ ВПО МО «Академія соціального управління» Текст надано для ознайомлення. Розроблена в регіональному науково-методичному центрі експертної оцінки педагогічної діяльності еталонна модель компетентностей педагогічного працівника в силу своїх характеристик є нормативною, прогностичною моделлю, націленою на результат, тому лежить в основі контрольно-вимірювальних матеріалів, що використовуються при атестації, визначаючи їхні цілі, завдання та зміст . Представляємо еталонну модель компетентностей педагогічного працівника у графічному та описовому вигляді. Малюнок 1- еталонна модель ключових компетентностей педагогічного працівника Еталонна модель компетентностей педагогічного працівника(Малюнок 1) - це ідеальна, вербалізована, тобто кодована знаками природної мови, модель педагога, що є ідеальним образом, еталон фахівця, що відповідає всім вимогам, що висуваються до педагогічних працівників при атестації на першу та вищу кваліфікаційні категорії пп. 30, 31 Порядку атестації педагогічних працівників державних та муніципальних освітніх установ, вимогам, викладеним у єдиному кваліфікаційному довіднику посад керівників, спеціалістів та службовців (додаток до наказу Міністерства охорони здоров'я та соціального розвитку Російської Федераціївід 26 серпня 2010 р. № 761 н), та професійним стандартам. p align="justify"> При проектуванні еталонної моделі компетентностей педагогічного працівника ми спиралися на авторські розробки, різні наукові школи, зокрема використовували вітчизняні дослідження І.А. Зимній, Н.В. Кузьміної, А.К. Маркової та зарубіжні дослідження Ради Європи. Ключова компетентністьнами розглядається як інтегральна характеристика педагогічного працівника, що дозволяє йому вільно орієнтуватися в соціальному та професійному просторі, якісно та ефективно виконувати професійну діяльність, вирішувати стандартні та нестандартні професійно-педагогічні завдання, бути соціально адаптованою людиною, здатною до постійного особистісного та професійного саморозвитку. Обсяг компетентності становлять профілі компетенцій як складові її знання, уміння та відносини, що змістовно визначають компетентність. Малюнок 2- Спеціальна та професійна компетентність Спеціальна та професійна компетентність (Малюнок 2), тобто володіння власне професійною діяльністю на достатньо високому рівні, здатність проектувати свій подальший професійний розвиток розуміння призначення, місії професії; володіння нормами професійної діяльності; висока ефективність; досягнення високих результатів та їх стабільність; професійна майстерність; професійна свідомість (усвідомлення максимальної кількості ознак професійної діяльності: змісту, засобів, результатів праці); професійне мислення, професійна інтуїція, самостійність у вирішенні професійних проблем; оптимальна психологічна ціна результату, відсутність втоми та навантаження. У рамках спеціальної та професійної компетентності виділяються такі профілі компетенцій : 1. Предметна компетенція , Т. е. глибина, системність знань на уроках і застосування їх у педагогічній практиці; здатність реалізовувати навчальні програмибазових та елективних курсів у різних освітніх організаціях. 2. Організаційно-методична компетенція , тобто готовність застосовувати сучасні освітні методики та технології, у тому числі інформаційні, для забезпечення якості навчально-виховного процесу; діяльність, дії, прийоми, уміння, способи роботи, техніки, що застосовуються у цій професії для успішного досягнення результату; вміння організувати освітню діяльність учнів (вихованців). 3. Діагностична компетенція , Т. е. володіння психолого-педагогічними знаннями, психолого-педагогічними діями, способами, прийомами, вміннями, техніками, технологіями; здатність застосовувати сучасні методи діагностування досягнень учнів та вихованців; здійснювати педагогічний супровід процесів соціалізації та професійного самовизначення учнів, підготовки їх до свідомого вибору професії. 4. Аналітична та оцінна компетенції , тобто. вміння проаналізувати та оцінити сформованість універсальних навчальних дій, розумових операцій учнів з урахуванням їх індивідуальних особливостей та можливостей, як у якісних, так і в кількісних показниках (бали у рейтингу, категорії та ін.); застосовувати методи математичної та статистичної обробки інформації; брати участь у професійних випробуваннях, результатом яких є диференційована (якісна та кількісна) оцінка професіоналізму. 5. Прогностична компетенція , т. е. вміння визначати перспективи зростання, зони найближчого розвитку своїх учнів та свого професійного розвитку; усвідомлювати потенційні можливості школярів та свої; усвідомлення перспектив розвитку та можливостей їх реалізації (прогностичні критерії); самопроектування, самоекспериментування; побудова власної стратегії професійного зростання, побудова та реалізація сценарію свого професійного життя; узгодженість між мотиваційною та операційною стороною діяльності. 6. Дослідницька компетенція , Т. е. вміння застосовувати методи теоретичного та експериментального дослідження; спланувати, організувати, провести та проаналізувати педагогічний експеримент із впровадження інновацій; здатність до аналізу та синтезу; дослідні навички; здатність породжувати нові ідеї (креативність); демонструвати розуміння якості досліджень, що належать до дисципліни; демонструвати розуміння експериментальної перевірки наукових теорій. Малюнок 3 - Комунікативна компетентність(Малюнок 3) – компетентність соціальної взаємодії як здатність адекватного ситуаціям встановлення взаєморозуміння, уникнення конфліктів, створення клімату довіри; віднесення себе до професійної спільності; володіння нормами професійного спілкування, етичними нормами професії; спрямованість професійних результатів на благо інших людей, їхнє духовне збагачення засобами своєї професії; вміння співпрацювати, вступати у контакти, легка сумісність; конкурентоспроможність, вміння викликати у соціумі інтерес до результатів своєї професійної діяльності. Комунікативна компетентність проявляється у наступнихпрофілях компетенцій : 1. Соціально-комунікативна компетенція , Т. е. здатність адекватного ситуаціям взаємодії знаходження вербальних і невербальних засобів і способів формування та формулювання думки при її породженні та сприйнятті; здатність використовувати навички публічної мови, у тому числі у сфері трансляції власного досвіду (здатність транслювати власний позитивний досвід у педагогічну спільноту: статті, виступи, участь у конкурсах; здатність до ведення дискусії, полеміки; готовність до взаємодії з колегами). 2. Організаційно-комунікативна компетенція , т. е. вміння організувати продуктивне спілкування та співробітництво школярів; вміння проводити навчально-виховні заняття у формі діалогів, полемік, диспутів, дискусій, обміну думками, наукових суперечок тощо. Малюнок 4- інформаційна компетентність Інформаційна компетентність(Малюнок 4) пов'язана з володінням інформаційними технологіями: прийом, переробка, видача інформації; перетворення інформації (читання, конспектування); мас-медійні, мультимедійні технології, комп'ютерна грамотність; володіння електронною, Інтернет-технологією. Інформаційна компетентність проявляється у наступних профілях: 1. Інформаційно-пошукова компетенція , тобто вміння знаходити необхідну інформацію із різних джерел. 2. Інформаційно-аналітична компетенція , тобто навички аналізувати інформацію та керувати нею; готовність використовувати основні методи, способи та засоби отримання, зберігання, переробки інформації; готовність працювати з комп'ютером як засобом управління інформацією; здатність працювати з інформацією у глобальних комп'ютерних мережах. 3. Інформаційно-технологічна компетенція , тобто здатність користуватися, відтворювати, удосконалювати засоби та способи отримання та відтворення інформації в друкованому та електронному вигляді; знання основних прикладних програм та вміння користуватися ними; Навички роботи з комп'ютером. Малюнок 5- Особова компетентність Особистісна компетентність, Т. е. стійка професійна мотивація, наявність позитивної Я-концепції, творча установка, свідома професійна творчість, зміна себе засобами професії; індивідуальність у професійній праці; відкритість для постійного професійного навчання, нагромадження досвіду, зміни; володіння прийомами самореалізації та розвитку індивідуальності в рамках професії, готовність до професійного зростання, здатність до індивідуального самозбереження; саморозвиток професійних здібностей; сильне цілепокладання; професійне навчання; опора на минулий професійний досвід, наступність; зростання індивідуалізації та відносної автономії у міру професійного зростання. Профілі особистісної компетентності: 1. Компетенція саморозвитку та самовираження - стійка мотивація, здатність до цілепокладання, професійні здібності, професійна навченість, самопрезентація, позитивні емоції; здатність та готовність до освіти протягом усього життя, володіння прийомами особистісного самовираження та саморозвитку, засобами протистояння професійним деформаціям особистості. 2. Рефлексивна компетенція - системоутворюючий компонент професійної педагогічної діяльності та якість особистості, що дозволяє найбільш ефективно та адекватно здійснювати рефлексію, що забезпечує розвиток та саморозвиток, сприяє творчому підходу у навчальній та професійній діяльності, досягненню їх максимальної ефективності та результативності; акмеологічний феномен, що сприяє досягненню найвищих результатів у діяльності; професійно-особистісні якості педагога, його готовність та здатність до рефлексивної діяльності з використанням знань, умінь, навичок, професійного та життєвого досвіду; здатність до самоаналізу та самооцінки. Модель з ідеальною точкою передбачає порівняння конкретного продукту чи іншого об'єкта з деяким зразком у вигляді різниці. Відповідно до моделі кожна ознака нормується у вигляді відстані від ідеального або еталонного значення ознаки. Для застосування моделі насамперед формується уявлення про ідеальний з погляду споживачів продукт – вводиться "ідеальна" точка Х0. Модель дає характеристику ступеня близькості конкретного продукту до "ідеального" відповідно до залежності де До i – вагові коефіцієнти; Х 0i – координати ідеальної точки. Показник ступеня т вибирається дослідником і, як правило, набуває значення на рівні 1 або 2. Підсумовування проводиться за п властивостям продукту. Найкращими є низькі значення W, оскільки якщо ідеальна точка є найкращою, то очевидно, що бажано мінімальну відстань від неї. Вибір ідеальної точки досить складний та неоднозначний. Читачеві слід звернути увагу до наступні можливі підходи до вибору ідеальної точки. 1. Найкращі бали за виразністю: "всі п'ятірки". Якщо розглянути таку споживчу ознаку, як зручність керування складною технікою, наприклад автомобілем або музичним центромкоординати ідеальної точки відповідатимуть межі обраної шкали. Однак відповідний гіпотетичний "найкращий у всіх відносинах" продукт буде далеким від реальності, оскільки далеко не завжди існує продукт найкращий за всіма параметрами. Зокрема, важко поєднати в одному автомобілі властивості лімузина та позашляховика. Якщо найкращий продукт таки існує, то ціна його буде надмірно високою. 2. Застосування параметрів реального найбільш конкурентоспроможного чи " найкращого над ринком " продукту за принципом: " дівчина моєї мрії " чи " справжній чоловік " . Особливість такого підходу полягає в тому, що вважаються небажаними відхилення від ідеальної точки у будь-який бік, навіть у бік формального покращення. 3. Застосування таких об'єктивних властивостей, коли є оптимальний рівень якості. У цьому випадку ідеальні рівні не обов'язково будуть чи найбільшими, чи найменшими. У такій ситуації застосування моделі з ідеальною точною обґрунтовано. Приклади параметрів оптимуму: розмір екрану телевізора для автомобіля або кухні, яскравість телевізійного зображення. Хорошим прикладом наявності оптимального рівня є освітленість приміщення, коли "надто яскраво" і "надто темно" однаково небажано. Слід зауважити необхідність конкретизації призначення продукту. Так, якщо не вказати, що телевізор призначений для кухні, то може виникнути бажання вважати ідеальним найбільший телевізор із тих, які є у продажу. 4. Найкращі властивості за даної ціні. Пропонується наступний підхід. Щоб не поставити "всі п'ятірки", що в принципі не потрібно, та й нереально за ціною, необхідно мати регресійну модель залежності ціни від рівнів властивостей, що відповідає параметричному ціноутворенню. Тоді експерт може вибрати набір властивостей при кожному доступному йому рівні ціни. І це реально, оскільки підхід "мобільний не повинен коштувати дорожче десяти тисяч" застосовується багатьма. Очевидно, що для застосування моделі з ідеальною точкою розмірності всіх координат повинні збігатися, щоб сумувати відповідні величини у формулі. Одним виходом із проблеми є застосування безрозмірних бальних оцінок. Інший спосіб, який і розглядається далі, полягає в нормуванні, коли фактичні рівні поділяються на еталонні чи нормативні, якими можуть бути координати ідеальної точки. Модель із нормованими рівнями факторів Застосування моделей з відносними факторами дозволяє в одній моделі поєднувати фактори з різною розмірністю. Відповідна модель має такий вигляд: (16.2) Усі позначення відповідають введеним у формулі (16.1); Zi – параметричні індекси. Модель широко застосовується для розрахунку індексів якості продукції і, особливо, в оцінці конкурентоспроможності. При розрахунку індексів якості Х i0 – нормативні, задані стандартами та технічними умовами рівні виразності властивостей товару. Як правило, модель (16.2) застосовується при одночасному розгляді об'єктивних (виробничих та експлуатаційних) властивостей продукту, таких як швидкість, потужність, розміри, надійність та ін, хоча можна розглядати і об'єктивні властивості. Оцінюючи конкурентоспроможності Х i0 – параметри порівнюваного товару, яким може бути товар найсильнішого конкурента. У літературі з конкурентного аналізу зустрічаються різні назви показника – зведений параметричний індекс споживчих властивостей, груповий показник конкурентоспроможності. Ідея управління за еталонною моделлю, запропонована в 1961 р., може бути реалізована при невеликій модифікації схеми на рис. 11.27. Ця ідея дуже вплинула на роботи з систем управління. Суть її полягає в тому, щоб побудувати, синтезувати чи адаптувати систему, загальна імпульсна характеристика якої найкращим чиномвідповідає характеристиці еталонної моделі чи характеристиці деякої ідеальної моделі. Припустимо, наприклад, що динамічні характеристики керування літаком суттєво відрізняються для швидкостей до звукового бар'єру та надзвукових. Щоб надати пілоту можливість адекватно керувати літаком незалежно від його швидкості, вводиться автопілот, який приймає сигнали керування пілота і приводить у дію сервомеханізми. Реакція літака на сигнали управління пілота відповідає реакції деякої еталонної моделі, яка вибирається розробником системи так, щоб забезпечити літак «почуттям керма», зручним для пілотів. Багато фізичних систем синтезуються так, що їх характеристики подібні до характеристик моделей, і багато з цих систем є адаптивними. Реалізувати описаний підхід неважко, видозмінивши схеми на рис. 11.11 чи 11.27. Для цього потрібно просто замінити зворотну модель із затримкою на еталонну. Тоді загальна характеристика системи швидше буде подібна до характеристики еталонної моделі, ніж просто затриманому стрибку. Така модифікація схеми наведено на рис. 11.28. У системах на рис. 11.11 та 11.27 затримка введена для забезпечення можливості точного зворотного моделювання, що відповідає низькому рівню СКО їй. За наявності затримки можна отримати хоч і затриманий, але точніший відгук. Як зазначено вище, введення затримки необхідно у тих випадках, коли є затримка реакції в керованій системі або ця система не є мінімально-фазовою. При заміні затримки на еталонну модель у випадках, коли затримка потрібна для точного зворотного моделювання, зазвичай її необхідно вводити і в еталонну модель. Мал. 11.28. Управління із адаптивною зворотною моделлю, аналогічне рис. 11.27, але із включенням еталонної моделі При цьому потрібно формувати таку характеристику еталонної моделі, яку можна реалізувати при послідовному включенні керованої системи та адаптивного фільтра, якщо вагові коефіцієнти цього фільтра відповідають мінімальній СКО. Схема на рис. 11.28 добре функціонує тоді, коли для адаптивної системи задаються гнучкі умови. Не слід, однак, вважати, що ця схема менш інерційна або має більш точний відгук, ніж це можливо для керованої системи та адаптивного пристрою управління з кінцевою імпульсною характеристикою. Наприклад адаптивної системи управління із застосуванням зворотного моделювання по еталонної моделі розглянемо наступну реалізацію схеми на рис. 11.28: еталонна модель: вагових коефіцієнтів моделі вагових коефіцієнтів у пристрої управління ітерацій адаптивного процесу. На рис. 11.29 показаний відгук на одиничний стрибок некомпенсованої керованої моделі, а на рис. 11.30 – відгук скомпенсованої системи, накладений на відгук еталонної системи. Очевидно, що отримано дуже наближення. Роздрукувати Підтримайте проект - поділіться посиланням, дякую! Читайте також Які apple watch вибрати? Колонка портативна Sony SRS-X11 Black Огляд портативної колонки Sony SRS-X11